‘피플팀’ 하면 흔히 조직 구성원을 지원하는 팀을 떠올리기 쉽죠. 하지만 아임웹 피플팀이 하는 일은 ‘지원’이라는 단어만으로는 충분히 설명하기 어렵습니다. 조직의 문제를 먼저 발견하고, 더 나은 해결 방식과 기준을 정의하며, 조직이 빠르고 건강하게 성장할 수 있는 제도와 환경을 만드는 것이 아임웹 피플팀의 진짜 일이기 때문입니다. 아임웹의 성장에 이바지하는 피플팀의 메이커십, 그 이야기를 피플팀 구성원들의 목소리로 직접 들어봤습니다.
- 박미란 | Team Lead
아임웹의 성장에 필요한 제도와 체계를 설계합니다. - 박민혁 | Recruiter
채용 전략 수립, 인터뷰 프로세스 설계, 소싱 등을 통해 좋은 인재를 아임웹과 연결합니다. - 양환희 | POM(People Operations Manager)
각 조직과 구성원이 목표를 향해 빠르게 나아가도록 돕습니다. - 최재균 | GA(General Affairs) Manager
구성원이 느끼는 불편과 비효율을 개선해 더 나은 업무 환경을 만듭니다. - 오민석 | DevRel(Developer Relations) Manager
개발 문화를 개선하고, 내부 기술 조직과 외부 개발자 생태계를 잇습니다.
💬 리드 미란님이 정의하는 아임웹 피플팀
미란 “아임웹 피플팀은 Recruiting, POM, GA, DevRel, 그리고 사내 카페 ‘우분투(Ubuntu)’를 운영하는 바리스타까지 다섯 개의 파트로 구성된 조직이에요. 각 파트의 전문 영역은 서로 다르지만, 일하는 방식과 태도는 비슷합니다. 해결해야 할 문제를 주도적으로 발굴하고, 개선을 위해서라면 기존의 방식을 없애고 새로 정의하는 일도 마다하지 않죠. 자신의 역할 안팎을 넓게 바라보며, 회사의 성장에 필요한 변화를 스스로 만들어가는 사람들이 바로 아임웹 피플팀이에요.”
Chapter 1. 조직에 필요한 인재를 직접 정의하는 Recruiting 파트
민혁 비즈니스가 속도를 내려면 Recruiter가 사업에 필요한 사람을 적시에 모셔 와야 해요. 소금을 계속 넣어야 소금물의 농도가 짙어지듯이, 조직에도 좋은 사람이 계속 합류해야 인재 밀도가 높아질 수 있죠. 하지만 조직 성장의 병목을 막겠다고 아무나 데려와 빈자리를 채워선 안 돼요. 제품과 사업 측면에서 어떤 문제를 풀어야 하는지 살피고, 그 문제를 해결하려면 어떤 역량을 가진 사람이 필요한지 정의한 다음, 실제 채용으로 연결해야 합니다. 아임웹과 함께 갈 사람을 정확하게 정의해 사업이 더 빠르게 움직일 수 있도록 하는 것, 이게 바로 아임웹의 Recruiter가 하는 일이에요.
‘아임웹과 맞지 않는 사람’까지 솔직하게 드러내는 용기
민혁 Recruiting 파트에서는 아임웹의 컬처와 잘 맞는 사람을 모셔 왔는지를 특히 중요하게 생각합니다. 조직이 커질수록 다양한 배경의 사람들이 모이기 마련인데, 컬처를 고려하지 않고 사람을 채용하면 아임웹이 지향하는 고유색이 점차 흐려질 수 있거든요. 채용 공고에 ‘아임웹과 맞지 않는 사람’을 기재하기로 한 것도 이러한 맥락에서 결정한 일이었습니다.
아임웹의 채용 공고에는 정해진 것만 따르기를 원하거나, “이 정도면 충분하다” 하고 쉽게 만족하는 분들은 아임웹과 맞지 않을 수 있다는 등의 이야기가 솔직하게 적혀 있어요. 지원자가 회사와의 적합성을 스스로 판단할 수 있는 장치를 둔 셈이기도 한데요. 이렇게 한 이유는 직무적으로 적합해 보여도 컬처가 맞지 않으면 아임웹 안에서 성과를 내기 어렵기 때문이에요. 이런 내용을 드러내는 것이 쉬운 결정은 아니었지만, 지금은 컬처에 맞는 사람들을 밀도 있게 모으는 효율적인 방법이라고 느낍니다.
비즈니스의 성장에 발맞춘 ‘컬처애드 인터뷰’로의 전환
민혁 기존의 컬처 인터뷰는 ‘지원자가 현재 아임웹의 컬처와 잘 맞는 사람인가’를 확인하는 데만 초점을 두고 있었어요. 그런데 앞으로의 아임웹을 생각하면 현재의 핏만 확인해서는 부족하겠더라고요. 아임웹은 계속해서 커지고 있는 회사거든요. 제가 입사했을 당시 아임웹은 매출 100억 원을 갓 넘긴 단계였는데, 지금은 어느새 300억 원 규모로 성장했어요. 따라서 Recruiter는 후보자가 아임웹의 성장과 발전에 발맞춰 가치를 더할 수 있는지, 더 나은 방식으로 문제를 해결할 수 있는지, 새로운 문화를 함께 만들어갈 수 있는지까지 살펴봐야 할 필요가 있었습니다.
그래서 기존의 컬처 핏(Culture Fit) 인터뷰를 지원자가 조직 문화에 새로운 가치나 관점, 다양성 등을 더할 수 있는지 확인하는 컬처애드(Culture Add) 인터뷰로 전환하기로 했죠. 아임웹이 지향하는 컬처를 이해하고 적응할 수 있는지를 넘어서, 실질적으로 그 문화에 기여할 수 있는 사람인지를 확인하기 위해서였어요. 그래서 면접관분들이 컬처핏과 컬처애드를 모두 파악할 수 있도록, 질문의 의도와 구조를 정리한 질문 리스트와 가이드를 만들어 전달해 드렸습니다. 그 결과, 지금은 지원자의 컬처핏부터 컬처애드 밸류까지 훨씬 더 명확하게 검증하고 있어요.
아직 존재하지 않는 사업의 인재를 채용하는 여정
민혁 아임웹이 크리에이터 커머스 사업에 진출하면서, 회사 안에 없던 새로운 직무의 인재를 처음부터 정의하고 채용했던 적이 있어요. 해당 직무가 어떤 일을 하는지는 직무기술서나 시장에 나와 있는 다른 기업의 공고를 참고하면 어느 정도 만들 수 있지만, 실제로 그 업계 사람들이 어떤 방식으로 커리어를 쌓아왔는지, 어떤 환경에서 일하고 싶어 하는지는 문서만 봐서는 알기 어려웠죠.
그래서 직접 시장으로 나갔어요. “한 번만 만나 달라”, “당장 채용 이야기가 아니어도 좋으니 네트워킹 차원에서 이야기를 나누고 싶다”고 설득했어요. 그렇게 해당 산업과 직무에 대한 살아있는 지식과 정보를 습득해 나갔고, 아임웹이 진짜 필요로 하는 사람을 정의할 수 있었습니다.
Recruiting 파트에서는 “이런 사람이 필요합니다”라는 미션을 받았을 때, 주어진 조건에 맞는 사람을 그대로 찾아오는 데서 그치지 않으려고 해요. 직접 시장과 현장을 살펴본 다음, 지금 아임웹에는 정말 어떤 사람이 필요한지를 다시 정의하는 것까지가 저희의 일이라고 생각합니다.
Chapter 2. 조직의 문제를 성장의 기회로 바꾸는 POM 파트
미란 POM 파트는 비즈니스에 대한 높은 이해도를 바탕으로 조직의 성장을 돕는 파트예요. POM의 일은 크게 2가지로 나눌 수 있습니다. 하나는 조직이 목표를 달성해 나가는 과정에서 더 나은 해결책을 함께 찾는 비즈니스 파트너 역할이에요. 목표를 향해 가다 보면 그 과정에서 풀어야 할 여러 과제가 생기는데요. 그럴 때 회사와 조직의 목표를 잘 이해하고 있는 POM이 조직과 함께 그 과제를 정의하고, 원인을 찾아 함께 해결해 나갑니다.
다른 하나는 성장하는 회사가 갖춰야 하는 체계나 제도를 더 정교하게 만드는 일입니다. 지금까지는 아임웹이 100명 안팎의 규모를 감당할 수 있는 체계와 제도를 운영해 왔다면, 이제는 더 큰 규모까지 감당할 수 있는 체계와 제도를 만들기 위해 고민하고 있어요.
환희 비즈니스가 빠르게 변화하고 발전하면서 이전에는 아임웹과 잘 맞았던 평가나 성과관리 같은 제도들이 더 이상 의미 없어지는 경우도 있는데요. 그럴 때는 현재 규모와 상황에도 여전히 적합한지를 계속 점검해요. 기존에 있던 제도라는 이유만으로 그냥 두지 않고, 지금의 아임웹에 맞지 않는다면 바꾸는 선택도 마다하지 않아요.
조직의 페인포인트를 개선하는 POM
미란 POM은 담당 조직의 업무를 직접 수행하는 사람은 아니지만, 그 업무에 관해서는 누구보다 자주 질문하는 사람이에요. 조직의 리드와 이야기하면서 "왜 이 문제를 이렇게 정의하셨나요?", "목표를 달성하는 데 어떤 변수가 있나요?", "목표를 달성하는 데 제일 큰 블로커는 무엇인가요?"와 같은 질문을 던지는 거죠. 그래야 업무의 맥락을 제대로 이해하고, 목표를 달성하지 못했을 때 어떤 변수가 작동했는지 볼 수 있거든요.
저도 이러한 질문과 관찰을 거쳐 담당 조직의 목표 달성을 돕는 방향으로 조직 구조를 개선한 적이 있어요. 저는 세일즈 팀을 담당하는 POM 역할도 하고 있는데요. 이전 세일즈 프로세스는 리드를 발굴하고, 우리가 찾는 고객 프로필에 부합하는지 확인하고, 미팅을 진행하고, 계약을 클로징하고, 이후 실제 온보딩으로 연결되는 과정이었어요. 그런데 데이터를 살펴보니 리드에서 온보딩까지 이어지는 과정에서 병목이 관찰되더라고요. 퍼널 전체를 한 사람이 담당하고 있어 커버할 수 있는 리드 수가 제한적이었죠.
이 문제를 발견한 이후, 세일즈 조직을 세 개의 파트로 구분하는 것을 제안했습니다. 리드를 발굴하는 SDR(Sales Development Representative), 고객과 직접 만나 계약을 이끄는 AE(Account Executive), 계약 성사 이후 온보딩을 담당하는 AM(Account Manager)으로 나눠, 세일즈 프로세스가 동시다발적으로 작동할 수 있도록 재구조화한 거죠. 조직 재설계의 성과가 충분히 검증된 지금은 SDR, AE, AM 파트의 구성원을 공격적으로 확대하는 중입니다.
팀의 목표와 조직에 대한 이해도가 없었다면 이러한 개선은 불가능했을 거예요. 결국 POM은 관심과 호기심을 바탕으로 담당 조직을 깊이 이해하고, 조직의 목표 달성을 위해 문제 정의부터 해결까지 함께하는 직군이에요.
아임웹의 성장 단계에 맞춘 체계 및 제도 고도화
환희 피플팀은 구성원이 온전히 일에 몰입할 수 있는 환경을 만드는 걸 중요하게 생각해요. 그래서 체계나 제도 면에서 몰입을 방해하는 요소가 보이면 그냥 두지 않아요. 반복되는 비효율이 쌓여 있진 않은지, 제도가 오히려 걸림돌이 되고 있는 건 아닌지 살피고, 문제를 발견하면 비즈니스 파트너로서 해결을 돕거나 제도를 개선해요. 이런 부분을 파악하려면 회사가 지향하는 방향이 무엇인지, 그 과정에서 구성원분들이 충분히 얼라인되어 있는지를 확인해야 하는데요. 그래서 구성원분들과 면담을 많이 하려고 해요. ‘인사’라는 영역이 마냥 친근할 수는 없으니, 먼저 다가가려고 노력하는 거죠.
미란 맞아요. ‘인사’라는 직무 특성상 구성원이 친근함을 느끼기 어려울 지도 몰라요. 하지만 고민거리가 생겼을 때 제일 먼저 POM을 찾는 구성원들도 많습니다. POM이 조직과 팀의 맥락을 누구보다 잘 이해하고 있다는 인식, 그리고 POM과 이야기하면 문제가 해결된다는 경험이 쌓였기 때문이에요.
실제로 "팀에 이런 어려움이 있는데 어떻게 해결해야 할지 고민이에요", "인원이 많아져서 조직 구조를 조금 더 세분화하고 싶어요" 같은 이야기를 가지고 찾아오세요. 개인적인 고민을 털어놓는 구성원도 있고요. 그럴 때 저는 그 조직이 처한 상황과 목표, 구성원이 맡은 역할과 직군의 특성, 연차, 개인의 성향까지 종합적으로 살펴봐요. 그런 다음 ‘이런 방식으로 풀어보면 좋을 것 같다’고 제안해 드리곤 하죠.
한 마디로 POM은 날카로운 피드백을 건넴으로써 아임웹의 몰입 환경을 만들어가는 역할이에요. 쉽지 않은 일이지만, 이 일을 하는 사람이 많아져야 구성원들이 목표에 더 집중할 수 있어요. 조직이 더 큰 몰입을 요구할수록 블로커는 사라져야 하고, 구성원이 기댈 수 있는 곳도 더 많아져야 하거든요. 아임웹이 POM을 더 많이 채용하려고 하는 이유도 바로 여기에 있습니다.
Chapter 3. 구성원의 몰입을 뒤에서 설계하는 GA 파트
재균 GA 파트는 인터넷 연결처럼 사소한 일부터 사옥 이전과 같은 중요한 일까지, 1부터 10의 다양한 업무를 수행하며 아임웹의 살림을 촘촘하게 꾸리는 팀이에요. 아임웹의 NPC처럼 요청 사항이 있을 때 언제 어디서나 빠르게 도움을 드리기도 하고, 구성원들이 마음껏 업무에 몰입할 수 있도록 주도적으로 설계하기도 하죠. 사소해 보이는 불편일지라도 이를 빠르게 제거해 나가는 것이 결국 조직과 구성원의 성장을 만드는 일이라고 믿으며 일하고 있습니다.
업무 몰입을 앞당기는 온보딩 프로세스 개선
재균 입사하자마자 GA OJT를 신설한 것도 사소한 불편을 빠르게 제거해야 한다는 관점에서 출발했어요. 입사 후 온보딩 프로세스를 수행하면서 헷갈리는 부분들을 직접 경험했거든요. 예를 들면 아임웹은 인터넷망이 분리되어 있어서 사내망에 접속해야만 백오피스에 접근할 수 있는데, 이런 건 신규 입사자 혼자서는 파악하기 어려운 정보였죠. 사소한 부분이지만, 신규 입사자가 업무에 빠르게 몰입해 임팩트를 만들어가기 위해서는 꼭 필요한 정보이기도 했고요. 그래서 신규 입사자가 알아두어야 할 GA 정보들을 엑기스처럼 모은 GA OJT를 신설해 온보딩 프로세스를 고도화하게 됐습니다.
제가 신규 입사자로서 온보딩을 직접 경험했기 때문에 기존 OJT의 불편을 빠르게 발견할 수 있었던 것처럼, 실제 구성원의 입장에서 제도와 환경을 바라보며 불편과 비효율을 감지해내는 것이 GA 업무의 기본이에요. ‘이 정도면 충분하겠지’라고 생각한 자료도 구성원의 시선으로 다시 보면 충분하지 않은 경우가 많거든요. 습관처럼 ‘내가 구성원이라면?’이라는 질문을 던져 업무 일상에 숨어 있는 문제를 찾아내고, 이를 개선하려는 주도성과 실행력을 갖춰야 해요.
GA OJT를 만드는 과정에서는 Recruiting 파트와 DevRel 파트의 도움을 받기도 했는데요. Recruiting 파트에서는 모든 OJT를 처음부터 끝까지 직접 들어봐 주시면서, 보완이 필요한 부분에 관한 객관적인 피드백을 제공해 주셨고요. DevRel 파트에서는 개발자의 관점에서 반드시 전달되어야 할 정보들에 관한 의견을 건네주셨어요. 이렇게 피플팀 동료들의 집단 지성으로 함께 만들어 간 프로젝트여서 그런지, 온보딩 프로세스 개선 작업은 제게 더 큰 의미로 남았습니다.
좋은 퇴사 경험을 위한 오프보딩 프로세스 설계
재균 퇴사자가 회사를 나갈 때의 경험은 입사자가 회사에 처음 들어왔을 때의 경험과 온도가 비슷해야 한다고 생각해요. 퇴사 과정에서 좋지 않은 경험을 한 사람은 회사에 대해 좋지 않은 기억을 갖게 되고, 다른 사람에게 회사를 추천하지 않을 수도 있거든요. 반대로 마지막까지 좋은 경험을 한 분은 주변에 “아임웹 한번 지원해 봐”라고 이야기할 수도 있죠. 좋은 퇴사 경험이 채용으로도 이어질 수 있는 거예요.
Slack Bot과 워크플로를 이용한 오프보딩 프로세스는 그렇게 탄생했어요. 기기 반납처럼 퇴사자가 알아야 할 내용을 친절하게 안내하고, 마지막 날에 동료들이 남긴 수고했다는 말이나 응원의 메시지를 전달하는 시스템인데요. 행정적인 번거로움은 최소한으로 줄이고, 함께한 시간과 기여에 대한 공로는 최대한으로 경험할 수 있도록 설계했어요. 실제로 퇴사자분들로부터 “GA 파트에서 오프보딩까지 세심하게 챙겨줘서 잘 마무리하고 나간다”는 이야기를 자주 들어요. 이런 반응을 보면서 마지막 경험까지 신경 쓰는 것이 정말 중요하다는 걸 다시 한번 느낍니다.
고객의 관점을 경험하는 복리후생 제도 기획
재균 구성원들을 위한 복리후생 제도를 기획하고 운영하는 것도 GA의 일이에요. 가장 대표적인 것이 복지 포인트 제도인데요. 일반적으로 구성원만 접근할 수 있는 폐쇄몰 형태의 복지몰을 운영하는 것이 보편적이지만, 저희는 아임웹 고객사 자사몰에서 직접 구매할 수 있는 복지 포인트 제도로 구축했어요.
직군에 따라 고객사 사이트를 접할 기회가 다를 수 있잖아요. 복지 포인트를 사용하면서 아임웹에 이렇게 다양한 고객사가 있다는 걸 인지하고, 나아가 고객사의 사이트에서 직접 주문해 보면서 아임웹 제품을 경험해 보기를 바랐어요. 운영 측면에선 폐쇄몰이 훨씬 간단했겠지만, 조금 번거롭더라도 구성원이 고객을 더 잘 이해할 수 있는 쪽을 택했습니다. 고객을 중요하게 생각하는 아임웹의 관점을 복리후생 제도에도 담아보려고 한 거죠.
Chapter 4. 기술 조직의 안과 밖을 연결하는 DevRel 파트
민석 DevRel 파트의 일은 내부 기술 조직을 들여다보는 것에서부터 시작합니다. 좋은 개발자를 영입하려면 ‘아임웹의 기술 조직이 어떤 정체성을 가진 조직인지’를 외부에 보여줘야 하는데요. 이를 위해 기술 조직의 강점과 문제를 꼼꼼하게 진단하고, 리더십과 얼라인을 맞춰 실제적인 개선까지 도모하고 있어요.
주어진 미션의 범위를 새롭게 정의하는 주도성
민석 기술 조직을 진단하기 위해 초반에는 개발자, 리더들과 1:1로 만나 직접 이야기를 들었습니다. 개별 인터뷰를 통해 다양한 의견을 접할 수 있었지만, 팀마다 아임웹 기술 조직의 강점과 약점을 조금씩 다르게 인식한다는 문제가 있었어요. 서로 다른 의견이 쌓일수록 오히려 기술 조직이 실제로 무엇을 잘하고 있고, 어디에서 어려움을 겪고 있는지 명확하게 판단하기가 어렵더라고요. 정확한 진단과 판단을 위해서는 정량 데이터가 필요했습니다. 이에 개발자 경험과 생산성을 측정하는 문항을 설계해 개발자 서베이를 진행했어요.
처음 진행한 개발자 서베이에서 80% 이상의 응답률이라는 고무적인 결과가 나왔어요. 하지만 높은 응답률을 얻은 것만으로 만족해서는 안 된다고 생각했습니다. 내가 남긴 피드백이 실제 변화로 이어지는 걸 볼 때, 내가 속한 조직도 함께 성장하고 있다는 걸 확인할 수 있으니까요. 그래서 기술 리더들과 DevRel이 모여 기술 조직의 전략과 문화를 고민하는 협의체를 만들고, 서베이 데이터를 바탕으로 개선 방향을 함께 논의하는 자리를 정기적으로 운영하고 있어요.
사실 서베이부터 협의체 운영에 이르는 이 모든 일들은 ‘아임웹의 기술 조직이 어떤 조직인지 외부에 보여주자’는 브랜딩 미션에서 시작됐어요. 하지만 여기까지 올 수 있었던 건, 그 미션을 단순히 ‘아임웹 기술 조직의 좋은 점을 외부에 알리는 일’로만 받아들이지 않았기 때문이었습니다. 이처럼 정해진 매뉴얼이나 답을 따르기보다 조직에 필요한 일이 무엇인지 스스로 판단하고, 필요한 액션을 만들어내는 것이 DevRel의 역할이라고 생각해요.
내부 조직과 개발자 커뮤니티를 연결하는 기술 블로그
민석 아임웹 기술 블로그는 이렇게 진단하고 개선한 아임웹의 개발 문화를 밖으로 전달하는 채널이에요. 아임웹은 B2B SaaS 도메인이라, 우리가 어떤 기술로 어떤 문제를 해결하는지는 외부에서 알기 어렵거든요. 기술 블로그는 이렇게 눈에 보이지 않는 개발자들의 경험을 드러내는 역할도 함께 수행하고 있습니다.
기술 블로그를 리뉴얼하면서 ‘잠재 지원자가 바라보는 기술 포트폴리오’라는 관점으로 블로그 운영 전략을 새롭게 세웠어요. 기술 블로그도 결국 블로그인 만큼, 글을 읽고 싶게 하는 재미가 중요했는데요. 동시에 기술 조직의 이야기를 전하는 공간이기에 글의 톤 앤 매너와 메시지는 일관성을 갖춰야 했어요. 그래서 용어 표기 방식과 문체 등을 정리한 테크니컬 라이팅 가이드를 만들어 배포했죠. 덕분에 지금은 하나의 기술 조직으로서 일관된 글쓰기를 보여주면서 구성원 개개인의 인사이트와 개성을 살린 콘텐츠들을 축적하고 있습니다.
제가 이렇게 내부와 외부를 잇는 커뮤니케이션 창구 역할을 할 수 있는 건 DevRel이 피플팀 안에 있기 때문이라고 생각해요. 채용과 맞닿아 있는 피플팀 소속 DevRel은 고객 범위를 내부 개발자뿐 아니라 외부 개발자 커뮤니티와 잠재 지원자까지 넓힐 수 있거든요. 물론 그만큼 해야 할 일도 많아지지만, 업무 활동을 지원자 유입이나 채용률 같은 구체적인 성과로 연결할 수 있다는 점에서 큰 보람을 느껴요.
⚡️ 아임웹 피플팀이 나아가는 방향
미란 “우리가 절대 되고 싶지 않은 모습은 분명해요. 회사의 성장에 필요한 게 무엇인지 고민하지 않는 수동적인 팀, 일을 위한 일을 반복하는 팀, ‘좋은 게 좋은 거지’라며 적당히 넘어가는 팀은 지양합니다. 대신 피플팀은 늘 그 반대편에서 정해진 답을 따르기보다 더 나은 답을 함께 만들어가는 팀이 되려고 노력하죠. 인원이 늘어나면서 모두의 의견이 같을 수 없고, 논의가 길어지는 순간도 있어요. 그럴 때마다 서로 솔직한 피드백을 주고받고 치열하게 의견을 나누며 더 좋은 답을 빠르게 찾아가려고 합니다.
앞으로 피플팀이 풀어야 할 가장 큰 과제는 빠르게 성장하는 속도에 발맞추면서도 아임웹이 지켜온 자율성과 몰입을 잃지 않는 조직을 만드는 것이에요. 규모가 커지면 체계를 갖추느라 속도와 자율성을 희생하게 되는데, 우리는 체계와 자율성, 성장의 속도를 동시에 지켜낼 방법을 찾는 것이 목표예요. 쉽지 않은 과제지만, 그 답을 찾아가는 것이야말로 피플팀이 할 일이라고 생각합니다. 이런 고민에 함께 뛰어들고 싶은 분이라면 저희와 잘 맞을 거예요.”
imweb Corp.
‘피플팀’ 하면 흔히 조직 구성원을 지원하는 팀을 떠올리기 쉽죠. 하지만 아임웹 피플팀이 하는 일은 ‘지원’이라는 단어만으로는 충분히 설명하기 어렵습니다. 조직의 문제를 먼저 발견하고, 더 나은 해결 방식과 기준을 정의하며, 조직이 빠르고 건강하게 성장할 수 있는 제도와 환경을 만드는 것이 아임웹 피플팀의 진짜 일이기 때문입니다. 아임웹의 성장에 이바지하는 피플팀의 메이커십, 그 이야기를 피플팀 구성원들의 목소리로 직접 들어봤습니다.
아임웹의 성장에 필요한 제도와 체계를 설계합니다.
채용 전략 수립, 인터뷰 프로세스 설계, 소싱 등을 통해 좋은 인재를 아임웹과 연결합니다.
각 조직과 구성원이 목표를 향해 빠르게 나아가도록 돕습니다.
구성원이 느끼는 불편과 비효율을 개선해 더 나은 업무 환경을 만듭니다.
개발 문화를 개선하고, 내부 기술 조직과 외부 개발자 생태계를 잇습니다.
Chapter 1. 조직에 필요한 인재를 직접 정의하는 Recruiting 파트
민혁 비즈니스가 속도를 내려면 Recruiter가 사업에 필요한 사람을 적시에 모셔 와야 해요. 소금을 계속 넣어야 소금물의 농도가 짙어지듯이, 조직에도 좋은 사람이 계속 합류해야 인재 밀도가 높아질 수 있죠. 하지만 조직 성장의 병목을 막겠다고 아무나 데려와 빈자리를 채워선 안 돼요. 제품과 사업 측면에서 어떤 문제를 풀어야 하는지 살피고, 그 문제를 해결하려면 어떤 역량을 가진 사람이 필요한지 정의한 다음, 실제 채용으로 연결해야 합니다. 아임웹과 함께 갈 사람을 정확하게 정의해 사업이 더 빠르게 움직일 수 있도록 하는 것, 이게 바로 아임웹의 Recruiter가 하는 일이에요.
‘아임웹과 맞지 않는 사람’까지 솔직하게 드러내는 용기
민혁 Recruiting 파트에서는 아임웹의 컬처와 잘 맞는 사람을 모셔 왔는지를 특히 중요하게 생각합니다. 조직이 커질수록 다양한 배경의 사람들이 모이기 마련인데, 컬처를 고려하지 않고 사람을 채용하면 아임웹이 지향하는 고유색이 점차 흐려질 수 있거든요. 채용 공고에 ‘아임웹과 맞지 않는 사람’을 기재하기로 한 것도 이러한 맥락에서 결정한 일이었습니다.
아임웹의 채용 공고에는 정해진 것만 따르기를 원하거나, “이 정도면 충분하다” 하고 쉽게 만족하는 분들은 아임웹과 맞지 않을 수 있다는 등의 이야기가 솔직하게 적혀 있어요. 지원자가 회사와의 적합성을 스스로 판단할 수 있는 장치를 둔 셈이기도 한데요. 이렇게 한 이유는 직무적으로 적합해 보여도 컬처가 맞지 않으면 아임웹 안에서 성과를 내기 어렵기 때문이에요. 이런 내용을 드러내는 것이 쉬운 결정은 아니었지만, 지금은 컬처에 맞는 사람들을 밀도 있게 모으는 효율적인 방법이라고 느낍니다.
비즈니스의 성장에 발맞춘 ‘컬처애드 인터뷰’로의 전환
민혁 기존의 컬처 인터뷰는 ‘지원자가 현재 아임웹의 컬처와 잘 맞는 사람인가’를 확인하는 데만 초점을 두고 있었어요. 그런데 앞으로의 아임웹을 생각하면 현재의 핏만 확인해서는 부족하겠더라고요. 아임웹은 계속해서 커지고 있는 회사거든요. 제가 입사했을 당시 아임웹은 매출 100억 원을 갓 넘긴 단계였는데, 지금은 어느새 300억 원 규모로 성장했어요. 따라서 Recruiter는 후보자가 아임웹의 성장과 발전에 발맞춰 가치를 더할 수 있는지, 더 나은 방식으로 문제를 해결할 수 있는지, 새로운 문화를 함께 만들어갈 수 있는지까지 살펴봐야 할 필요가 있었습니다.
그래서 기존의 컬처 핏(Culture Fit) 인터뷰를 지원자가 조직 문화에 새로운 가치나 관점, 다양성 등을 더할 수 있는지 확인하는 컬처애드(Culture Add) 인터뷰로 전환하기로 했죠. 아임웹이 지향하는 컬처를 이해하고 적응할 수 있는지를 넘어서, 실질적으로 그 문화에 기여할 수 있는 사람인지를 확인하기 위해서였어요. 그래서 면접관분들이 컬처핏과 컬처애드를 모두 파악할 수 있도록, 질문의 의도와 구조를 정리한 질문 리스트와 가이드를 만들어 전달해 드렸습니다. 그 결과, 지금은 지원자의 컬처핏부터 컬처애드 밸류까지 훨씬 더 명확하게 검증하고 있어요.
아직 존재하지 않는 사업의 인재를 채용하는 여정
민혁 아임웹이 크리에이터 커머스 사업에 진출하면서, 회사 안에 없던 새로운 직무의 인재를 처음부터 정의하고 채용했던 적이 있어요. 해당 직무가 어떤 일을 하는지는 직무기술서나 시장에 나와 있는 다른 기업의 공고를 참고하면 어느 정도 만들 수 있지만, 실제로 그 업계 사람들이 어떤 방식으로 커리어를 쌓아왔는지, 어떤 환경에서 일하고 싶어 하는지는 문서만 봐서는 알기 어려웠죠.
그래서 직접 시장으로 나갔어요. “한 번만 만나 달라”, “당장 채용 이야기가 아니어도 좋으니 네트워킹 차원에서 이야기를 나누고 싶다”고 설득했어요. 그렇게 해당 산업과 직무에 대한 살아있는 지식과 정보를 습득해 나갔고, 아임웹이 진짜 필요로 하는 사람을 정의할 수 있었습니다.
Recruiting 파트에서는 “이런 사람이 필요합니다”라는 미션을 받았을 때, 주어진 조건에 맞는 사람을 그대로 찾아오는 데서 그치지 않으려고 해요. 직접 시장과 현장을 살펴본 다음, 지금 아임웹에는 정말 어떤 사람이 필요한지를 다시 정의하는 것까지가 저희의 일이라고 생각합니다.
Chapter 2. 조직의 문제를 성장의 기회로 바꾸는 POM 파트
미란 POM 파트는 비즈니스에 대한 높은 이해도를 바탕으로 조직의 성장을 돕는 파트예요. POM의 일은 크게 2가지로 나눌 수 있습니다. 하나는 조직이 목표를 달성해 나가는 과정에서 더 나은 해결책을 함께 찾는 비즈니스 파트너 역할이에요. 목표를 향해 가다 보면 그 과정에서 풀어야 할 여러 과제가 생기는데요. 그럴 때 회사와 조직의 목표를 잘 이해하고 있는 POM이 조직과 함께 그 과제를 정의하고, 원인을 찾아 함께 해결해 나갑니다.
다른 하나는 성장하는 회사가 갖춰야 하는 체계나 제도를 더 정교하게 만드는 일입니다. 지금까지는 아임웹이 100명 안팎의 규모를 감당할 수 있는 체계와 제도를 운영해 왔다면, 이제는 더 큰 규모까지 감당할 수 있는 체계와 제도를 만들기 위해 고민하고 있어요.
환희 비즈니스가 빠르게 변화하고 발전하면서 이전에는 아임웹과 잘 맞았던 평가나 성과관리 같은 제도들이 더 이상 의미 없어지는 경우도 있는데요. 그럴 때는 현재 규모와 상황에도 여전히 적합한지를 계속 점검해요. 기존에 있던 제도라는 이유만으로 그냥 두지 않고, 지금의 아임웹에 맞지 않는다면 바꾸는 선택도 마다하지 않아요.
조직의 페인포인트를 개선하는 POM
미란 POM은 담당 조직의 업무를 직접 수행하는 사람은 아니지만, 그 업무에 관해서는 누구보다 자주 질문하는 사람이에요. 조직의 리드와 이야기하면서 "왜 이 문제를 이렇게 정의하셨나요?", "목표를 달성하는 데 어떤 변수가 있나요?", "목표를 달성하는 데 제일 큰 블로커는 무엇인가요?"와 같은 질문을 던지는 거죠. 그래야 업무의 맥락을 제대로 이해하고, 목표를 달성하지 못했을 때 어떤 변수가 작동했는지 볼 수 있거든요.
저도 이러한 질문과 관찰을 거쳐 담당 조직의 목표 달성을 돕는 방향으로 조직 구조를 개선한 적이 있어요. 저는 세일즈 팀을 담당하는 POM 역할도 하고 있는데요. 이전 세일즈 프로세스는 리드를 발굴하고, 우리가 찾는 고객 프로필에 부합하는지 확인하고, 미팅을 진행하고, 계약을 클로징하고, 이후 실제 온보딩으로 연결되는 과정이었어요. 그런데 데이터를 살펴보니 리드에서 온보딩까지 이어지는 과정에서 병목이 관찰되더라고요. 퍼널 전체를 한 사람이 담당하고 있어 커버할 수 있는 리드 수가 제한적이었죠.
이 문제를 발견한 이후, 세일즈 조직을 세 개의 파트로 구분하는 것을 제안했습니다. 리드를 발굴하는 SDR(Sales Development Representative), 고객과 직접 만나 계약을 이끄는 AE(Account Executive), 계약 성사 이후 온보딩을 담당하는 AM(Account Manager)으로 나눠, 세일즈 프로세스가 동시다발적으로 작동할 수 있도록 재구조화한 거죠. 조직 재설계의 성과가 충분히 검증된 지금은 SDR, AE, AM 파트의 구성원을 공격적으로 확대하는 중입니다.
팀의 목표와 조직에 대한 이해도가 없었다면 이러한 개선은 불가능했을 거예요. 결국 POM은 관심과 호기심을 바탕으로 담당 조직을 깊이 이해하고, 조직의 목표 달성을 위해 문제 정의부터 해결까지 함께하는 직군이에요.
아임웹의 성장 단계에 맞춘 체계 및 제도 고도화
환희 피플팀은 구성원이 온전히 일에 몰입할 수 있는 환경을 만드는 걸 중요하게 생각해요. 그래서 체계나 제도 면에서 몰입을 방해하는 요소가 보이면 그냥 두지 않아요. 반복되는 비효율이 쌓여 있진 않은지, 제도가 오히려 걸림돌이 되고 있는 건 아닌지 살피고, 문제를 발견하면 비즈니스 파트너로서 해결을 돕거나 제도를 개선해요. 이런 부분을 파악하려면 회사가 지향하는 방향이 무엇인지, 그 과정에서 구성원분들이 충분히 얼라인되어 있는지를 확인해야 하는데요. 그래서 구성원분들과 면담을 많이 하려고 해요. ‘인사’라는 영역이 마냥 친근할 수는 없으니, 먼저 다가가려고 노력하는 거죠.
미란 맞아요. ‘인사’라는 직무 특성상 구성원이 친근함을 느끼기 어려울 지도 몰라요. 하지만 고민거리가 생겼을 때 제일 먼저 POM을 찾는 구성원들도 많습니다. POM이 조직과 팀의 맥락을 누구보다 잘 이해하고 있다는 인식, 그리고 POM과 이야기하면 문제가 해결된다는 경험이 쌓였기 때문이에요.
실제로 "팀에 이런 어려움이 있는데 어떻게 해결해야 할지 고민이에요", "인원이 많아져서 조직 구조를 조금 더 세분화하고 싶어요" 같은 이야기를 가지고 찾아오세요. 개인적인 고민을 털어놓는 구성원도 있고요. 그럴 때 저는 그 조직이 처한 상황과 목표, 구성원이 맡은 역할과 직군의 특성, 연차, 개인의 성향까지 종합적으로 살펴봐요. 그런 다음 ‘이런 방식으로 풀어보면 좋을 것 같다’고 제안해 드리곤 하죠.
한 마디로 POM은 날카로운 피드백을 건넴으로써 아임웹의 몰입 환경을 만들어가는 역할이에요. 쉽지 않은 일이지만, 이 일을 하는 사람이 많아져야 구성원들이 목표에 더 집중할 수 있어요. 조직이 더 큰 몰입을 요구할수록 블로커는 사라져야 하고, 구성원이 기댈 수 있는 곳도 더 많아져야 하거든요. 아임웹이 POM을 더 많이 채용하려고 하는 이유도 바로 여기에 있습니다.
Chapter 3. 구성원의 몰입을 뒤에서 설계하는 GA 파트
재균 GA 파트는 인터넷 연결처럼 사소한 일부터 사옥 이전과 같은 중요한 일까지, 1부터 10의 다양한 업무를 수행하며 아임웹의 살림을 촘촘하게 꾸리는 팀이에요. 아임웹의 NPC처럼 요청 사항이 있을 때 언제 어디서나 빠르게 도움을 드리기도 하고, 구성원들이 마음껏 업무에 몰입할 수 있도록 주도적으로 설계하기도 하죠. 사소해 보이는 불편일지라도 이를 빠르게 제거해 나가는 것이 결국 조직과 구성원의 성장을 만드는 일이라고 믿으며 일하고 있습니다.
업무 몰입을 앞당기는 온보딩 프로세스 개선
재균 입사하자마자 GA OJT를 신설한 것도 사소한 불편을 빠르게 제거해야 한다는 관점에서 출발했어요. 입사 후 온보딩 프로세스를 수행하면서 헷갈리는 부분들을 직접 경험했거든요. 예를 들면 아임웹은 인터넷망이 분리되어 있어서 사내망에 접속해야만 백오피스에 접근할 수 있는데, 이런 건 신규 입사자 혼자서는 파악하기 어려운 정보였죠. 사소한 부분이지만, 신규 입사자가 업무에 빠르게 몰입해 임팩트를 만들어가기 위해서는 꼭 필요한 정보이기도 했고요. 그래서 신규 입사자가 알아두어야 할 GA 정보들을 엑기스처럼 모은 GA OJT를 신설해 온보딩 프로세스를 고도화하게 됐습니다.
제가 신규 입사자로서 온보딩을 직접 경험했기 때문에 기존 OJT의 불편을 빠르게 발견할 수 있었던 것처럼, 실제 구성원의 입장에서 제도와 환경을 바라보며 불편과 비효율을 감지해내는 것이 GA 업무의 기본이에요. ‘이 정도면 충분하겠지’라고 생각한 자료도 구성원의 시선으로 다시 보면 충분하지 않은 경우가 많거든요. 습관처럼 ‘내가 구성원이라면?’이라는 질문을 던져 업무 일상에 숨어 있는 문제를 찾아내고, 이를 개선하려는 주도성과 실행력을 갖춰야 해요.
GA OJT를 만드는 과정에서는 Recruiting 파트와 DevRel 파트의 도움을 받기도 했는데요. Recruiting 파트에서는 모든 OJT를 처음부터 끝까지 직접 들어봐 주시면서, 보완이 필요한 부분에 관한 객관적인 피드백을 제공해 주셨고요. DevRel 파트에서는 개발자의 관점에서 반드시 전달되어야 할 정보들에 관한 의견을 건네주셨어요. 이렇게 피플팀 동료들의 집단 지성으로 함께 만들어 간 프로젝트여서 그런지, 온보딩 프로세스 개선 작업은 제게 더 큰 의미로 남았습니다.
좋은 퇴사 경험을 위한 오프보딩 프로세스 설계
재균 퇴사자가 회사를 나갈 때의 경험은 입사자가 회사에 처음 들어왔을 때의 경험과 온도가 비슷해야 한다고 생각해요. 퇴사 과정에서 좋지 않은 경험을 한 사람은 회사에 대해 좋지 않은 기억을 갖게 되고, 다른 사람에게 회사를 추천하지 않을 수도 있거든요. 반대로 마지막까지 좋은 경험을 한 분은 주변에 “아임웹 한번 지원해 봐”라고 이야기할 수도 있죠. 좋은 퇴사 경험이 채용으로도 이어질 수 있는 거예요.
Slack Bot과 워크플로를 이용한 오프보딩 프로세스는 그렇게 탄생했어요. 기기 반납처럼 퇴사자가 알아야 할 내용을 친절하게 안내하고, 마지막 날에 동료들이 남긴 수고했다는 말이나 응원의 메시지를 전달하는 시스템인데요. 행정적인 번거로움은 최소한으로 줄이고, 함께한 시간과 기여에 대한 공로는 최대한으로 경험할 수 있도록 설계했어요. 실제로 퇴사자분들로부터 “GA 파트에서 오프보딩까지 세심하게 챙겨줘서 잘 마무리하고 나간다”는 이야기를 자주 들어요. 이런 반응을 보면서 마지막 경험까지 신경 쓰는 것이 정말 중요하다는 걸 다시 한번 느낍니다.
고객의 관점을 경험하는 복리후생 제도 기획
재균 구성원들을 위한 복리후생 제도를 기획하고 운영하는 것도 GA의 일이에요. 가장 대표적인 것이 복지 포인트 제도인데요. 일반적으로 구성원만 접근할 수 있는 폐쇄몰 형태의 복지몰을 운영하는 것이 보편적이지만, 저희는 아임웹 고객사 자사몰에서 직접 구매할 수 있는 복지 포인트 제도로 구축했어요.
직군에 따라 고객사 사이트를 접할 기회가 다를 수 있잖아요. 복지 포인트를 사용하면서 아임웹에 이렇게 다양한 고객사가 있다는 걸 인지하고, 나아가 고객사의 사이트에서 직접 주문해 보면서 아임웹 제품을 경험해 보기를 바랐어요. 운영 측면에선 폐쇄몰이 훨씬 간단했겠지만, 조금 번거롭더라도 구성원이 고객을 더 잘 이해할 수 있는 쪽을 택했습니다. 고객을 중요하게 생각하는 아임웹의 관점을 복리후생 제도에도 담아보려고 한 거죠.
Chapter 4. 기술 조직의 안과 밖을 연결하는 DevRel 파트
민석 DevRel 파트의 일은 내부 기술 조직을 들여다보는 것에서부터 시작합니다. 좋은 개발자를 영입하려면 ‘아임웹의 기술 조직이 어떤 정체성을 가진 조직인지’를 외부에 보여줘야 하는데요. 이를 위해 기술 조직의 강점과 문제를 꼼꼼하게 진단하고, 리더십과 얼라인을 맞춰 실제적인 개선까지 도모하고 있어요.
주어진 미션의 범위를 새롭게 정의하는 주도성
민석 기술 조직을 진단하기 위해 초반에는 개발자, 리더들과 1:1로 만나 직접 이야기를 들었습니다. 개별 인터뷰를 통해 다양한 의견을 접할 수 있었지만, 팀마다 아임웹 기술 조직의 강점과 약점을 조금씩 다르게 인식한다는 문제가 있었어요. 서로 다른 의견이 쌓일수록 오히려 기술 조직이 실제로 무엇을 잘하고 있고, 어디에서 어려움을 겪고 있는지 명확하게 판단하기가 어렵더라고요. 정확한 진단과 판단을 위해서는 정량 데이터가 필요했습니다. 이에 개발자 경험과 생산성을 측정하는 문항을 설계해 개발자 서베이를 진행했어요.
처음 진행한 개발자 서베이에서 80% 이상의 응답률이라는 고무적인 결과가 나왔어요. 하지만 높은 응답률을 얻은 것만으로 만족해서는 안 된다고 생각했습니다. 내가 남긴 피드백이 실제 변화로 이어지는 걸 볼 때, 내가 속한 조직도 함께 성장하고 있다는 걸 확인할 수 있으니까요. 그래서 기술 리더들과 DevRel이 모여 기술 조직의 전략과 문화를 고민하는 협의체를 만들고, 서베이 데이터를 바탕으로 개선 방향을 함께 논의하는 자리를 정기적으로 운영하고 있어요.
사실 서베이부터 협의체 운영에 이르는 이 모든 일들은 ‘아임웹의 기술 조직이 어떤 조직인지 외부에 보여주자’는 브랜딩 미션에서 시작됐어요. 하지만 여기까지 올 수 있었던 건, 그 미션을 단순히 ‘아임웹 기술 조직의 좋은 점을 외부에 알리는 일’로만 받아들이지 않았기 때문이었습니다. 이처럼 정해진 매뉴얼이나 답을 따르기보다 조직에 필요한 일이 무엇인지 스스로 판단하고, 필요한 액션을 만들어내는 것이 DevRel의 역할이라고 생각해요.
내부 조직과 개발자 커뮤니티를 연결하는 기술 블로그
민석 아임웹 기술 블로그는 이렇게 진단하고 개선한 아임웹의 개발 문화를 밖으로 전달하는 채널이에요. 아임웹은 B2B SaaS 도메인이라, 우리가 어떤 기술로 어떤 문제를 해결하는지는 외부에서 알기 어렵거든요. 기술 블로그는 이렇게 눈에 보이지 않는 개발자들의 경험을 드러내는 역할도 함께 수행하고 있습니다.
기술 블로그를 리뉴얼하면서 ‘잠재 지원자가 바라보는 기술 포트폴리오’라는 관점으로 블로그 운영 전략을 새롭게 세웠어요. 기술 블로그도 결국 블로그인 만큼, 글을 읽고 싶게 하는 재미가 중요했는데요. 동시에 기술 조직의 이야기를 전하는 공간이기에 글의 톤 앤 매너와 메시지는 일관성을 갖춰야 했어요. 그래서 용어 표기 방식과 문체 등을 정리한 테크니컬 라이팅 가이드를 만들어 배포했죠. 덕분에 지금은 하나의 기술 조직으로서 일관된 글쓰기를 보여주면서 구성원 개개인의 인사이트와 개성을 살린 콘텐츠들을 축적하고 있습니다.
제가 이렇게 내부와 외부를 잇는 커뮤니케이션 창구 역할을 할 수 있는 건 DevRel이 피플팀 안에 있기 때문이라고 생각해요. 채용과 맞닿아 있는 피플팀 소속 DevRel은 고객 범위를 내부 개발자뿐 아니라 외부 개발자 커뮤니티와 잠재 지원자까지 넓힐 수 있거든요. 물론 그만큼 해야 할 일도 많아지지만, 업무 활동을 지원자 유입이나 채용률 같은 구체적인 성과로 연결할 수 있다는 점에서 큰 보람을 느껴요.
정해진 답을 따르기보다 더 나은 답을 만들어갈 동료를 찾습니다.
아임웹 적극 채용 중